క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్ల (లేదా సిఎఫ్‌టి) యొక్క అత్యంత సరళమైన నిర్వచనం, ఒక సంస్థలోని వివిధ ఫంక్షనల్ ప్రాంతాల నుండి వచ్చిన సమూహాలు-ఉదాహరణకు మార్కెటింగ్, ఇంజనీరింగ్, అమ్మకాలు మరియు మానవ వనరులు. ఈ జట్లు అనేక రూపాలను తీసుకుంటాయి, కాని అవి చాలా తరచుగా వర్కింగ్ గ్రూపులుగా ఏర్పాటు చేయబడతాయి, ఇవి ఇచ్చిన కంపెనీలో ఆచారం కంటే తక్కువ స్థాయిలో నిర్ణయాలు తీసుకునేలా రూపొందించబడ్డాయి. అవి సంస్థ యొక్క ప్రాధమిక సంస్థాగత నిర్మాణం కావచ్చు లేదా అవి సంస్థ యొక్క ప్రధాన క్రమానుగత నిర్మాణానికి అదనంగా ఉండవచ్చు.

మూడు ప్రాధమిక కారణాల వల్ల ఇటీవలి సంవత్సరాలలో క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు మరింత ప్రాచుర్యం పొందాయి: అవి సమన్వయం మరియు సమైక్యతను మెరుగుపరుస్తాయి, సంస్థాగత సరిహద్దులను విస్తరిస్తాయి మరియు కొత్త ఉత్పత్తి అభివృద్ధిలో ఉత్పత్తి చక్రం సమయాన్ని తగ్గిస్తాయి. వేర్వేరు విభాగాల నుండి ప్రజలను ఏకతాటిపైకి తీసుకురావడం సమస్య పరిష్కారాన్ని మెరుగుపరుస్తుంది మరియు మరింత సమగ్రమైన నిర్ణయం తీసుకోవడానికి దారితీస్తుంది. కస్టమర్ సంతృప్తి మరియు కార్పొరేట్ లక్ష్యాలను ఒకే సమయంలో సాధించడాన్ని సులభతరం చేసే సహకార స్ఫూర్తిని జట్లు పెంచుతాయి.

మెలిస్సా మోలినారో భర్త

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు కొత్తవి కావు. నార్త్ వెస్ట్రన్ మ్యూచువల్ లైఫ్ ఇన్సూరెన్స్ కంపెనీ 1950 లలో వారి వినియోగానికి మార్గదర్శకత్వం వహించింది, ఈ సంస్థ యొక్క CEO ఆర్థిక, పెట్టుబడి, యాక్చువల్ మరియు ఇతర విభాగాల ప్రజలను ఒకచోట చేర్చి, కంప్యూటర్లు వ్యాపార ప్రపంచంపై చూపే ప్రభావాన్ని అధ్యయనం చేశారు. ఆ మొదటి సిఎఫ్‌టి ఫలితంగా, కంప్యూటర్లు ప్రజాదరణ పొందడంతో కంపెనీకి పెద్ద పోటీ ప్రయోజనాన్ని ఇచ్చే సమాచార వ్యవస్థ విభాగాన్ని సృష్టించిన దేశంలో మొట్టమొదటి సంస్థలలో నార్త్‌వెస్టర్న్ ఒకటి. సంస్థ ఇప్పుడు తన సంస్థ యొక్క దాదాపు ప్రతి విభాగంలో క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లపై ఆధారపడుతుంది. ఇలాంటి విజయ కథల ఆధారంగా, 1980 లలో వేగంగా ఉత్పత్తి సమయం మరియు పెరిగిన సంస్థాగత పనితీరు దాదాపు ప్రతి పరిశ్రమలో కీలకంగా మారినప్పుడు, 1980 లలో ప్రజాదరణ పొందే ముందు 1960 మరియు 1970 లలో CFT లు నెమ్మదిగా ప్రాచుర్యం పొందాయి.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు సాంప్రదాయిక పని బృందాలతో సమానంగా ఉంటాయి, కానీ అవి చాలా ముఖ్యమైన మార్గాల్లో విభిన్నంగా ఉంటాయి. మొదట, వారు సాధారణంగా సంస్థలో తమ ప్రాధమిక సబ్‌యూనిట్‌కు పోటీ విధేయత మరియు బాధ్యతలను కలిగి ఉన్న సభ్యులతో కూడి ఉంటారు (ఉదాహరణకు, క్రాస్-ఫంక్షనల్ బృందంలో పనిచేస్తున్న మార్కెటింగ్ వ్యక్తికి అతని లేదా ఆమె హోమ్ డిపార్ట్‌మెంట్‌తో బలమైన సంబంధాలు ఉన్నాయి, అవి పాత్రతో విభేదించవచ్చు. అతను లేదా ఆమె CFT లో ఆడమని అడుగుతున్నారు). రెండవది, శాశ్వత సంస్థాగత నిర్మాణానికి విరుద్ధంగా పార్ట్‌టైమ్ ప్రాతిపదికన CFT లను ఉపయోగిస్తున్న సంస్థలలో, అవి తరచుగా ఒక ముఖ్యమైన ప్రయోజనం కోసం నిర్వహించబడే తాత్కాలిక సమూహాలు, అంటే సమూహ సభ్యులు తరచుగా గణనీయమైన ఒత్తిడికి లోనవుతారు. ఈ తాత్కాలిక జట్లలో, స్థిరమైన మరియు సమర్థవంతమైన సమూహ పరస్పర చర్య యొక్క ప్రారంభ అభివృద్ధి అత్యవసరం. చివరగా, సాంప్రదాయిక జట్ల కంటే అధిక పనితీరు ప్రమాణాలకు CFT లు తరచుగా ఉంటాయి. వారు ఒక పనిని చేయడమో లేదా ఉత్పత్తిని ఉత్పత్తి చేయడమో మాత్రమే కాకుండా, వారు సైకిల్ సమయాన్ని తగ్గించడం, CFT ప్రక్రియ గురించి జ్ఞానాన్ని సృష్టించడం మరియు సంస్థ అంతటా ఆ జ్ఞానాన్ని వ్యాప్తి చేయడం వంటివి కూడా భావిస్తున్నారు.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు విజయవంతం కావడానికి, అత్యవసరమైన అనేక అంశాలు గుర్తించబడ్డాయి:

• జట్టు సభ్యులు ఓపెన్ మైండెడ్ మరియు అధిక ప్రేరణ కలిగి ఉండాలి.
• జట్టు సభ్యులు సరైన ఫంక్షనల్ ప్రాంతాల నుండి రావాలి.
• అద్భుతమైన కమ్యూనికేషన్ నైపుణ్యాలు మరియు అధికారం ఉన్న బలమైన జట్టు నాయకుడు అవసరం.
• జట్టుకు ఇచ్చిన మిషన్ నెరవేర్చడానికి అధికారం మరియు జవాబుదారీతనం రెండూ ఉండాలి.
• నిర్వహణ జట్టుకు తగిన వనరులు మరియు సహాయాన్ని అందించాలి, నైతిక మరియు ఆర్థిక.
• తగినంత సమాచార ప్రసారం ఉండాలి.

ఈ మూలకాలలో ఏదీ లేకుండా, ఏదైనా క్రాస్-ఫంక్షనల్ బృందం విజయవంతం కావడానికి ఎత్తుపైకి పోరాడుతుంది.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు మరియు కొత్త ఉత్పత్తి అభివృద్ధి

కొత్త ఉత్పత్తి అభివృద్ధిలో చక్రాల సమయాన్ని తగ్గించడానికి చాలా వ్యాపారాలు క్రాస్-ఫంక్షనల్ బృందాలను ఉపయోగించగలిగాయి. తత్ఫలితంగా, అనేక కంపెనీలలో కొత్త ఉత్పత్తి అభివృద్ధిలో సిఎఫ్‌టిలు ఒక సాధారణ సాధనంగా మారాయి, ప్రత్యేకించి పరిశ్రమలలో వేగంగా మార్పు మరియు ఆవిష్కరణలు ప్రమాణం. మారుతున్న మార్కెట్ అవసరాలకు అనుగుణంగా వశ్యతను మరియు వినూత్న ఉత్పత్తులను త్వరగా అభివృద్ధి చేసే సామర్థ్యాన్ని CFT లు చూపించాయి.

గతంలో, క్రొత్త ఉత్పత్తి అభివృద్ధి అనేది ఒక కొత్త ఉత్పత్తికి గ్రీన్ లైట్ ఇవ్వడానికి ముందు అనేక విభాగాల నుండి వరుసగా డేటాను సేకరించడం. మొదట, ఆలోచన సంభావితంగా ఉంటుంది. అప్పుడు, అది మార్కెటింగ్ విభాగానికి అప్పగించబడుతుంది, ఇది ఉత్పత్తి ఆచరణీయమైనదా అని మార్కెట్ పరిశోధనలను నిర్వహిస్తుంది. ఉత్పత్తిని అమ్మకపు విభాగానికి పంపవచ్చు, ఇది అమ్మకపు అంచనాను రూపొందించమని అడుగుతుంది. అక్కడ నుండి, ఆలోచన ఇంజనీరింగ్ లేదా తయారీకి వెళుతుంది, ఇది ఉత్పత్తిని ఉత్పత్తి చేయడానికి ఖర్చులను నిర్ణయిస్తుంది. చివరగా, ఆ సంఖ్యలన్నీ నెలలు, లేదా సంవత్సరాలలో సేకరించిన తరువాత, ఉత్పత్తి కార్యనిర్వాహక కమిటీకి వెళుతుంది, అది ప్రాజెక్టును ఆమోదించడం లేదా చంపడం. ఆ సమయానికి, ఉత్పత్తి పరిస్థితులు వాడుకలో లేని విధంగా ఉండటానికి మార్కెట్ పరిస్థితులు కొన్నిసార్లు తగినంతగా మారాయి.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు ఒక ఉత్పత్తిని విభాగం నుండి విభాగానికి పంపే 'గోడపైకి విసిరేయండి' మనస్తత్వాన్ని తొలగిస్తాయి. బదులుగా, పైన పేర్కొన్న ప్రతి క్రియాత్మక ప్రాంతాలలో ఒక సభ్యుడు కొత్త ఉత్పత్తి బృందంలో ప్రతినిధిని కలిగి ఉంటారు. జట్టు సభ్యులు ఒకే సమయంలో క్రొత్త ఉత్పత్తి గురించి తెలుసుకుంటారు మరియు కలిసి అంచనాలపై పనిచేయడం ప్రారంభిస్తారు. ఉత్పత్తిలో కొంత భాగాన్ని చౌకగా తయారు చేయలేకపోతే, ఆ ప్రాంతానికి చెందిన జట్టు సభ్యుడు వెంటనే ఇంజనీరింగ్ ప్రతినిధితో కూర్చుని కొత్త ఉత్పత్తి పద్ధతిని తీసుకురావచ్చు. అప్పుడు వారిద్దరు మార్కెటింగ్ మరియు సేల్స్ టీం సభ్యులతో సమావేశమై ఉత్పత్తిని మార్కెట్లో ఉంచడానికి కొత్త మార్గాలను చర్చించవచ్చు. ఫలితం, ప్రతిపాదకులు చెప్పేది, సాంప్రదాయిక పద్ధతులను ఉపయోగించి సాధించిన దానికంటే చాలా తక్కువ సమయంలో తయారు చేసి మార్కెట్‌కు విడుదల చేసే చాలా మెరుగైన ఉత్పత్తి.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ టీంను స్థాపించడం

లక్ష్యాలు పెట్టుకోండి

CFT లు మొదట సమావేశమైనప్పుడు, సంఘర్షణ ఫలితం కావచ్చు. కొత్త బృందంలోని కొంతమంది సభ్యులు గతంలో ఒక ప్రాజెక్ట్ మీద వారి క్రియాత్మక ప్రాంతాలు ఘర్షణ పడినప్పుడు తలలు కొట్టడానికి మంచి అవకాశం ఉంది. అదనంగా, కొంతమంది సిఎఫ్‌టి సభ్యులు తమ ప్రత్యేకత యొక్క ప్రాంతం జట్టులో చాలా ముఖ్యమైనదని భావించవచ్చు మరియు తద్వారా జట్టుకు పెరిగిన విలువ యొక్క భావాన్ని ume హిస్తారు. చివరగా, సంస్థాగత సోపానక్రమంలో చాలా భిన్నమైన ర్యాంకులను కలిగి ఉన్న వ్యక్తులను సిఎఫ్‌టిలు తరచూ ఒకచోట చేర్చుకుంటాయి కాబట్టి, జట్టుకు దూరంగా ఉన్న ఉన్నత స్థాయి ఉద్యోగులు కాని జట్టులో తక్కువ ప్రాముఖ్యత లేని వాటాదారులచే శక్తి నాటకాలు ఉండవచ్చు. ఆ ఉన్నత-స్థాయి జట్టు సభ్యులు తక్కువ ర్యాంకింగ్ జట్టు సభ్యులకు వాయిదా వేసే పరిస్థితుల్లో జట్టుపై అధికారాన్ని నొక్కి చెప్పడానికి ప్రయత్నించవచ్చు.

ఈ విభేదాలను పరిష్కరించడానికి ఉత్తమ మార్గం జట్టుకు స్పష్టమైన లక్ష్యాలను నిర్దేశించడం. నాణ్యతను మెరుగుపరచడం వంటి సాధారణ లక్ష్యంతో ప్రారంభించడం చాలా ముఖ్యం, అయితే సమూహానికి ఒక సాధారణ బంధాన్ని ఇవ్వడానికి మరియు ప్రతి ఒక్కరూ లక్ష్యం వైపు కలిసి పనిచేస్తున్నారని నిర్ధారించుకోవడానికి మరింత నిర్దిష్ట లక్ష్యాలను వెంటనే సెట్ చేయాలి. బృందాన్ని సమావేశమయ్యే ముందు సంస్థలోని ఎవరైనా పరిశోధన చేసి ఉంటే లక్ష్యాలను ఏర్పరచడం సులభం. ఇది నేపథ్య పరిశోధనలో చిక్కుకోకుండా గోల్-సెట్టింగ్ మరియు సమస్య పరిష్కారంలోకి దూకడానికి జట్టును అనుమతిస్తుంది.

లక్ష్యాలను నిర్దేశించేటప్పుడు, పరిష్కరించాల్సిన సమస్యను స్పష్టంగా నిర్వచించడం ముఖ్యం, సాధించాల్సిన పరిష్కారం కాదు. ఫలితం వద్ద కావలసిన పరిష్కారం పట్టుబడితే, అప్పుడు సమూహం యొక్క దృష్టి చాలా ఇరుకైనదిగా మారుతుంది-జట్టు తన పనిని ప్రారంభించడానికి ముందే ఆ పరిష్కారానికి సరిపోయే విధంగా ఎంపికల పరిధి ఇరుకైనది. అలాగే, లక్ష్యాలను నిర్దేశించేటప్పుడు, అది ఎదుర్కొంటున్న ఆపరేటింగ్ పరిమితులు ఉన్నాయా అని జట్టు నిర్ణయించాలి. ఉదాహరణకు, పరిగణించవలసిన సమయం లేదా బడ్జెట్ పరిమితులు ఉన్నాయా? సంస్థ అధికారులు అవాంఛనీయమని భావించిన కొన్ని పరిష్కారాలు ఉన్నాయా? జట్టు ఈ పరిమితులను గుర్తించి, తన లక్ష్యాన్ని చేరుకోవడంలో విజయవంతం కావాలని భావిస్తే వాటి చుట్టూ పనిచేయాలి.

లక్ష్యాన్ని నిర్దేశించేటప్పుడు చేయవలసిన చివరి విషయం ఏమిటంటే, జట్టులో కీలకమైన పరస్పర ఆధారితాలను గుర్తించడం-మరొక జట్టు సభ్యుడు ప్రారంభించటానికి ముందు ఒక జట్టు సభ్యుడు తన లేదా ఆమె ప్రాజెక్ట్ యొక్క భాగాన్ని పూర్తి చేయాలా? ఒక జట్టు తన ప్రాజెక్ట్‌లోకి చాలా లోతుగా రాకముందే ఈ వరుస దశలను తెలుసుకోవడం చాలా అవసరం.

కీ వాటాదారులతో పని చేయండి

జట్టు పని నుండి ప్రయోజనం పొందటానికి లేదా కోల్పోవటానికి నిలబడే వ్యక్తులు వాటాదారులు. ప్రతి వాటాదారుడు జట్టులో ప్రాతినిధ్యం వహించాలి మరియు ఈ వాటాదారులే జట్టును తయారు చేయగలరు లేదా విచ్ఛిన్నం చేయగలరు. ఉదాహరణకు, ఒక కీలక విభాగం అధిపతి జట్టు అవసరమని నమ్మకపోతే, అతను లేదా ఆమె అతని లేదా ఆమె ఉత్తమ ఉద్యోగులను జట్టులో పాల్గొనకుండా నిలిపివేయవచ్చు, తద్వారా వనరుల బృందాన్ని కోల్పోతారు. లేదా, ఆ విభాగాధిపతి జట్టు యొక్క పనిని విస్మరించడానికి ఎంచుకోవచ్చు, యథావిధిగా వ్యాపారాన్ని నిర్వహిస్తుంది, ఎందుకంటే జట్టు సంస్థలో అతని లేదా ఆమె సాంప్రదాయ పాత్రను బెదిరిస్తుంది. జట్టు యొక్క ప్రాముఖ్యతను మరియు దాని ప్రయోజనం మరియు ప్రాధాన్యతలను అన్ని వాటాదారులకు అర్థం చేసుకోవడం వ్యాపార యాజమాన్యం, నిర్వహణ మరియు ముఖ్య సిఎఫ్‌టి సభ్యులదే.

వినియోగదారులు, అంతర్గత లేదా బాహ్య, కూడా వాటాదారులు. వినియోగదారులు వారి అవసరాలను తెలుసుకోవడానికి మరియు జట్టు నుండి వారు ఏ ఫలితాలను ఆశించాలో జట్లు సంభాషించడానికి గరిష్టంగా అనుమతించే సమయాన్ని గడపాలి. కొన్ని CFT లు కస్టమర్ లైజన్‌గా వ్యవహరించడానికి ఒక వ్యక్తి పేరు పెట్టబడితే అది ఉత్తమంగా పనిచేస్తుందని కనుగొంటుంది ఎందుకంటే ఇది కస్టమర్‌లకు జట్టుకు అభిప్రాయాన్ని అందించడాన్ని సులభతరం చేస్తుంది మరియు క్లయింట్ మేనేజ్‌మెంట్ నైపుణ్యాలపై శిక్షణ ద్వారా ఒక వ్యక్తిని వెళ్ళడానికి జట్టును అనుమతిస్తుంది. ఇతర వ్యాపారాలు కస్టమర్లను జట్టులో చేరడానికి లేదా పరిశీలకుడిగా జట్టు సమావేశాలకు హాజరుకావడంలో విజయవంతమయ్యాయి.

అన్ని వాటాదారులను గుర్తించేటప్పుడు, జట్టులో ప్రతి ఒక్కరికి ఏ స్థాయి ప్రాతినిధ్యం అవసరమో నిర్ణయించండి. కొన్ని సమూహాలకు శాశ్వత సభ్యులు అవసరం, మరికొందరు ప్రాజెక్ట్ యొక్క కొన్ని రంగాలలో మాత్రమే పాల్గొనవలసి ఉంటుంది. జట్టు పని వల్ల ప్రభావితమైన సంస్థలోని అన్ని వాటాదారులతో మరియు మరెవరితోనైనా కమ్యూనికేట్ చేయండి. ఆశ్చర్యాలను కలిగించవద్దు-ఇది జట్టు సాధించడానికి ప్రయత్నిస్తున్న పనికి ప్రజలను నిరోధించేలా చేస్తుంది. కమ్యూనికేషన్ దశలను ముందుగానే నిర్ణయించాలి మరియు ప్రాజెక్ట్ యొక్క ఇతర భాగాల వలె జాగ్రత్తగా ప్రణాళిక చేయాలి.

సిఎఫ్‌టిలలో నాయకులలో ఒకరైన నార్త్‌వెస్టర్న్ మ్యూచువల్ లైఫ్ వాటాదారుల ఆలోచనను విస్తరించింది. ఇది CFT ని సృష్టించడానికి ఉపయోగించినప్పుడు, నార్త్ వెస్ట్రన్ సాంప్రదాయ నమూనాను అనుసరించింది మరియు చేతిలో ఉన్న ప్రక్రియకు కీలకమైన వ్యక్తులను మాత్రమే నియమించింది. ఇకపై అలా ఉండదు. ఇప్పుడు, నార్త్ వెస్ట్రన్ ప్రతి సిఎఫ్‌టికి ఒక వ్యక్తిని నియమించడంలో ప్రయోగాలు చేస్తోంది, వారు వాటాదారులే కాదు. నార్త్ వెస్ట్రన్ వద్ద మానవ వనరుల డైరెక్టర్ కొలీన్ స్టెన్హోల్ట్ ఈ విధంగా పేర్కొన్నారు ఫలితాలను పొందడం పత్రిక 'మా లక్ష్యాలలో ఒకటి పెట్టె నుండి బయటపడటం, మరియు పెట్టెను నిర్మించిన వ్యక్తులు వాటాదారులు' అని చెప్పడం. బయటి వ్యక్తులు కావాల్సినవి అని ఆమె గమనించారు, ఎందుకంటే వారు స్థిర ఆలోచనా విధానంలోకి లాక్ చేయబడరు మరియు తరచూ సమస్యకు సరికొత్త దృక్పథాన్ని తీసుకురాగలుగుతారు.

జట్టు సంఘర్షణతో వ్యవహరించండి

CFT లు తరచూ సాధారణ సంఘర్షణ పరిస్థితులను ఎదుర్కొంటాయి. సాపేక్షంగా క్రొత్తగా ఉండే క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్ల విషయంలో ఇది ప్రత్యేకంగా వర్తిస్తుంది. వ్యాపార యజమానులు మరియు నిర్వాహకులు తెలుసుకోవాలి, అయితే, సంఘర్షణను నిర్వహించడానికి మరియు తగ్గించడానికి ముఖ్యమైన చర్యలు తీసుకోవచ్చు:

• జట్టు సభ్యులందరికీ సంఘర్షణ పరిష్కార శిక్షణ ఇవ్వండి. సరిగ్గా నిర్వహించబడితే విభేదాలకు విలువ ఉంటుంది, కాబట్టి జట్టు సభ్యుల శ్రవణ మరియు ఏకాభిప్రాయ నిర్మాణ నైపుణ్యాలను మెరుగుపరచడం అవసరం.
• సంస్థ యొక్క మానవ వనరుల సిబ్బంది బృందం నిర్మాణ ప్రక్రియలో పాలుపంచుకున్నారని నిర్ధారించుకోండి.
• ప్రతి సమూహ సభ్యుని యొక్క ర్యాంక్ లేదా గ్రహించిన స్థితిని విస్మరించండి మరియు ప్రతి జట్టు సభ్యుడు CFT కి తీసుకువచ్చే వాటికి విలువనిచ్చే ప్రమాణాలను కలిగి ఉండండి.

• జట్టు సభ్యులను సహ-గుర్తించండి. రోజువారీగా జట్టు సభ్యులను కలిసి ఉంచడం కమ్యూనికేషన్‌ను బలపరుస్తుంది మరియు అడ్డంకులను విచ్ఛిన్నం చేస్తుంది.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు మరియు చిన్న వ్యాపారం

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు పెద్ద కంపెనీలలో మాత్రమే విజయవంతమవుతాయని చాలా మంది అనుకుంటారు. సాంప్రదాయిక జ్ఞానం చిన్న కంపెనీలు ఇప్పటికే క్రాస్-ఫంక్షనల్‌గా అవసరం లేకుండా పనిచేస్తున్నాయని నిర్దేశిస్తుంది-అనగా, కంపెనీ చాలా చిన్నది కాబట్టి ప్రజలు బహుళ పనులు చేయవలసి ఉంటుంది మరియు కంపెనీలోని అందరితో కలిసి పనిచేయాలి. ప్రారంభ కార్యకలాపాలలో ఇది నిజం అయితే, మెజారిటీ చిన్న వ్యాపారాల విషయంలో ఇది ఖచ్చితంగా నిజం కాదు. చాలా చిన్న ఆపరేషన్లు CFT లను ఉపయోగించాలా వద్దా అని నిర్ణయించేటప్పుడు వారి పెద్ద ప్రత్యర్ధుల మాదిరిగానే లాభాలు మరియు నష్టాలను తూకం వేయాలి. సిఎఫ్‌టిలను స్వీకరించడానికి ఎంచుకున్న వారు ఫలితాలతో ఎక్కువగా సంతోషించారు.

ఉదాహరణకి, ఫలితాలను పొందడం 30 కంటే తక్కువ మంది ఉద్యోగులతో ఉన్న ఒక చిన్న సంస్థ అయిన పెన్సిల్వేనియాలోని లాంకాస్టర్ యొక్క రీప్రింట్ మేనేజ్‌మెంట్ సర్వీసెస్ సిఎఫ్‌టిల వాడకాన్ని పత్రిక డాక్యుమెంట్ చేసింది. వ్యాపారం యొక్క యజమాని మొదట తన కంపెనీని ఫంక్షనల్ యూనిట్లుగా ఏర్పాటు చేశాడు, కాని అతను ప్రస్తుతం ఉన్న ఏ జట్లలోనూ సరిపోని ఉద్యోగుల యొక్క విచిత్రమైన కలగలుపును కలిగి ఉన్నాడు. తత్ఫలితంగా, అతను సంస్థ వద్ద ప్రత్యేక ప్రాజెక్టులను నిర్వహించడానికి శాశ్వత క్రాస్-ఫంక్షనల్ బృందాన్ని సృష్టించాడు. ఫలితాలు వెంటనే మరియు ఆకట్టుకున్నాయి. క్రాస్-ఫంక్షనల్ టీమ్ కాన్సెప్ట్‌ను అవలంబించినప్పటి నుండి:

• సహాయక పాత్రల్లోని ఉద్యోగులు లాభాలు మరియు అమ్మకాలను పెంచే మార్గాలపై ఎక్కువ శ్రద్ధ చూపుతారు. సంస్థ ఎంత ఎక్కువ విజయవంతమవుతుందో, వారు నేరుగా ప్రయోజనం పొందుతారని వారు ఇప్పుడు గ్రహించారు.
• ప్రజలు మరింత బహిరంగంగా కమ్యూనికేట్ చేస్తారు మరియు ఒకరికొకరు మరింత సహాయపడతారు. ప్రతి వ్యక్తి నంబర్ వన్ కోసం చూసే బదులు జట్టుకృషి యొక్క చాలా ఎక్కువ భావం ఉంది.
• ఉద్యోగుల సమస్య పరిష్కార నైపుణ్యాలు ఒక్కసారిగా మెరుగుపడ్డాయి మరియు ఇచ్చిన పరిష్కారం కోసం ఏకాభిప్రాయాన్ని నిర్మించడం సులభం.
• ప్రజలు మాట్లాడటం మరియు సమస్యలను ఎత్తి చూపడం ఎక్కువ. CFT కి ముందు, ప్రజలు నిష్క్రియాత్మకంగా మరియు నిశ్శబ్దంగా ఉండటానికి ఎక్కువ అవకాశం ఉంది, సమస్య వారి బాధ్యత కాదని వాదించారు.
• వైవిధ్యంలో బలం ఉందని ప్రజలు గుర్తించారు-ప్రతి ఒక్కరూ ఒక సమస్యపై అంగీకరించాల్సిన అవసరం లేదు. వారు అర్థం చేసుకోబడ్డారని వారికి తెలుసు, కాని కొంతమంది ఇప్పటికీ వారితో విభేదించడానికి ఎంచుకోవచ్చు మరియు అలాంటి తేడాలు ఆమోదయోగ్యమైనవి.

సిఎఫ్‌టి అమరిక వల్ల సిబ్బంది కూడా ప్రయోజనం పొందారు. ఉద్యోగులు ఇప్పుడు సంస్థ అంతటా జరిగే విభిన్న ప్రక్రియలను అర్థం చేసుకుంటారు మరియు వివిధ క్రియాత్మక ప్రాంతాల మధ్య పరస్పర సంబంధాలను అర్థం చేసుకుంటారు. వారి ఒక 'గొయ్యి' కార్యకలాపాలను మాత్రమే చూడటానికి బదులుగా, ఉద్యోగులు ఇప్పుడు పెద్ద చిత్రాన్ని చూస్తారు. నిజమే, CFT మద్దతుదారుల ప్రకారం, పాల్గొనే ఉద్యోగులు తరచూ వారి వ్యక్తిగత మరియు సమస్య పరిష్కార నైపుణ్యాలను మెరుగుపరుస్తారు, ఇది వారిని మంచి ఉద్యోగులుగా చేస్తుంది మరియు వారు ఇతర అవకాశాలను ఎంచుకుంటే ఉద్యోగ మార్కెట్లో వారిని మరింత ఆకర్షణీయంగా చేస్తుంది. చివరగా, సిఎఫ్‌టిలో కొత్త నైపుణ్యాలను నేర్చుకునే అవకాశం ఇచ్చినప్పుడు ఉద్యోగులు తమ సొంత ఉద్యోగంతో విసుగు చెందే అవకాశం తక్కువగా ఉందని ప్రతిపాదకులు అంటున్నారు.

పరిహారం మరియు క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్ల మొత్తం లక్ష్యం జట్టుకృషి ద్వారా సంస్థాగత లాభాలను పెంచడం. ఫలితంగా, క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్ల సభ్యులకు బహుమతులు ఇవ్వడానికి కంపెనీలు కొత్త పరిహార వ్యవస్థలను అభివృద్ధి చేయాల్సి వచ్చింది. దీనికి ఒక ఉదాహరణ జట్టు ప్రోత్సాహక చెల్లింపు. వ్యక్తిగత మెరిట్ పెరుగుదలకు బదులుగా, జట్టు సభ్యులు మొత్తం జట్టు పనితీరు ఆధారంగా బహుమతులు పొందుతారు. ప్రోత్సాహక పూల్ పెరిగిన లాభాలు మరియు జట్లను ఉపయోగించడం వలన సృష్టించబడిన కొత్త వ్యాపారం ద్వారా నిధులు సమకూరుస్తుంది. జట్టు ప్రోత్సాహక నమూనాలో సంపాదించగల పరిహారం మొత్తం ప్రామాణిక వ్యక్తిగత మెరిట్ పే విధానంలో పొందగలిగే దానికంటే చాలా ఎక్కువ.

CFT లను ఉపయోగించుకునే సంస్థలలో ప్రజాదరణ పొందిన మరొక వ్యవస్థ పే ఫర్ అప్లైడ్ సర్వీసెస్ (PAS) అని పిలువబడే వ్యవస్థ. ఈ వ్యవస్థలో, కొత్త నైపుణ్యాలను నేర్చుకునే మరియు వర్తింపజేసే ఉద్యోగులు వారి మూల వేతనం పెంచారు. అదనంగా, వారి జట్లు మరియు సంస్థ .హించిన దాని కంటే మెరుగైన పనితీరు కనబరిస్తే పనితీరు బోనస్‌లు లభిస్తాయి. PAS ఈ విధంగా పనిచేస్తుంది: ఉద్యోగులు వారి 'ప్రాధమిక సేవ'ను గుర్తిస్తారు, అనగా వారి ప్రాథమిక ఉద్యోగ నైపుణ్యం లేదా శీర్షిక. ఈ ప్రాధమిక సేవ వ్యక్తి యొక్క ప్రవేశ స్థాయి జీతాన్ని నిర్ణయిస్తుంది. అనుభవం మరియు పనితీరు ఆధారంగా ప్రవేశ స్థాయి నుండి గరిష్టంగా ఆ ప్రాధమిక సేవను అందించే ప్రజలందరికీ జీతం పరిధి నిర్ణయించబడుతుంది. ఉద్యోగులు తమ సేవా పరిధిలో పెరుగుదల పొందడం ద్వారా సాంప్రదాయ పద్ధతిలో వారి జీతాన్ని పెంచుకోవచ్చు లేదా వారు కొత్త సేవలను నేర్చుకోవచ్చు మరియు బోనస్ లేదా పెరుగుదలకు అర్హత పొందవచ్చు. వ్యక్తిగత పెరుగుదలతో పాటు, ఉద్యోగులు జట్టు ప్రోత్సాహక బోనస్‌లను సంపాదించవచ్చు, అది బేస్ పేలో 10 శాతం వరకు ఉంటుంది. జట్టు ప్రోత్సాహకాలు సంవత్సరానికి ఒకసారి చెల్లించబడతాయి.

క్రాస్-ఫంక్షనల్ టీమ్‌లకు డ్రాబ్యాక్‌లు

క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు ఇటీవలి సంవత్సరాలలో అనేక పరిశ్రమలలో వ్యాపార ప్రకృతి దృశ్యంలో అంతర్భాగంగా మారాయి. కానీ కంపెనీలు జాగ్రత్తగా ఉండకపోతే వాటి ఉపయోగం అనాలోచిత లోపాలను కలిగిస్తుందని పరిశీలకులు అభిప్రాయపడుతున్నారు.

ఉదాహరణకు, CFT లు వాస్తవానికి జట్టు సభ్యుల వృత్తిపరమైన వృద్ధిని పరిమితం చేయగలవని విశ్లేషకులు గమనిస్తున్నారు ఎందుకంటే వారు ఒక ప్రాంతంలో ఇరుకైన దృష్టిని కలిగి ఉంటారు. తత్ఫలితంగా, కొన్ని కంపెనీలు క్రమానుగతంగా విషయాలను కదిలించడం ద్వారా విజయం సాధించాయి. ఒకే జట్టులో పనిచేసిన రెండు సంవత్సరాల తరువాత, జట్టు సభ్యులు విసుగు చెందవచ్చు మరియు వారు ఖాతాదారుల గురించి లేదా వారి బృందం నిర్వహించే వ్యాపార వర్గాల గురించి మాత్రమే నేర్చుకుంటున్నారని భావిస్తారు. పరిష్కారం? జట్టు సభ్యులను క్రమానుగతంగా ఇతర జట్లలోకి తిప్పాలి. ఇది స్తబ్దత యొక్క భావాన్ని నివారించడానికి మరియు క్రొత్త సభ్యులతో క్రాస్-ఫంక్షనల్ బృందం యొక్క వినూత్న అంశాలను సజీవంగా ఉంచడానికి సహాయపడుతుంది.

కొన్ని కంపెనీలు ప్రాజెక్టులను సిఎఫ్‌టిలకు అప్పగించడానికి ప్రయత్నిస్తాయి, అవి చాలా పెద్దవిగా ఉంటాయి మరియు తప్పనిసరిగా మొదటి నుండి వైఫల్యానికి విచారకరంగా ఉంటాయి. ఇటువంటి పెద్ద ప్రాజెక్టులు సిఎఫ్‌టి విజయానికి అవసరమైన దృష్టిని కలిగి ఉండవు, మరియు ఆ వాతావరణంలో అటువంటి ప్రాజెక్ట్ పని చేయడానికి ప్రయత్నించడం వల్ల సిఎఫ్‌టిలను ఇతర ప్రాజెక్టులకు ఉపయోగించడంపై మొత్తం సంస్థను పుల్లగొట్టవచ్చు. ప్రాజెక్ట్ గడువు లేదా మధ్యంతర రిపోర్టింగ్ గడువులను విధించకుండా CFT ని స్థాపించడం మరొక ఖచ్చితంగా ప్రమాదం. ఒక ప్రాజెక్ట్ను పూర్తి చేయవలసిన ఆవశ్యకత లేకుండా, ప్రాజెక్ట్ దాదాపుగా నిలిచిపోతుంది మరియు విఫలమవుతుంది.

సిఎఫ్‌టిలు అమలు చేసినప్పుడు ఉద్యోగులను కొత్త పరిహార వ్యవస్థగా మార్చడం కూడా కష్టమే. జట్టు ప్రోత్సాహకాలు వ్యక్తిగత మెరిట్ పెరుగుదలను భర్తీ చేసినప్పుడు, జట్టు-ఆధారిత వ్యవస్థలో ఎక్కువ డబ్బు సంపాదించగలిగినప్పటికీ, జట్టు సభ్యులు తరచూ ఫిర్యాదు చేస్తారు. సంస్థ యొక్క లాభాలు వాస్తవానికి పెరుగుతాయా లేదా అనే దానిపై తమకు చాలా తక్కువ నియంత్రణ ఉందని ఉద్యోగులు తరచూ భావిస్తారు, అందువల్ల వారికి పెరుగుదల సంపాదించడంలో నియంత్రణ ఉండదు. అదనంగా, చాలా మంది ఉద్యోగులు జట్టు కొరకు తమ సొంత మెరిట్ పెరుగుదలను వదులుకుంటారు. ప్రతిఫలంగా ఏమీ ఇవ్వకుండా వ్యక్తుల నుండి జట్ల నుండి ఎక్కువ డిమాండ్ చేసే మార్గంగా వారు జట్టు ప్రణాళికను చూడవచ్చు.

క్యాస్పర్ స్మార్ట్ విలువ ఎంత

బైబిలియోగ్రఫీ

అలెగ్జాండర్, జెఫ్రీ ఎ., రిచర్డ్ లిచెన్‌స్టెయిన్, కింబర్లీ జిన్నెట్, రెబెకా వెల్స్, జేమ్స్ జాజ్జాలి మరియు దావీ లియు. 'క్రాస్-ఫంక్షనల్ టీమ్ ప్రాసెసెస్ మరియు పేషెంట్ ఫంక్షనల్ ఇంప్రూవ్మెంట్.' ఆరోగ్య సేవల పరిశోధన . అక్టోబర్ 2005.

బెర్న్స్, ఇవాన్. 'క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు స్పాన్ ఎక్సలెన్స్.' డిజైన్ వార్తలు . 16 అక్టోబర్ 2000.

లాఫాస్టో, ఫ్రాంక్ M. J., మరియు కార్ల్ E. లార్సన్. జట్లు ఉత్తమంగా పనిచేసినప్పుడు . సేజ్ పబ్లికేషన్స్, ఇంక్., ఆగస్టు 2001.

లెవి, డేనియల్. జట్ల కోసం గ్రూప్ డైనమిక్స్ . సేజ్ పబ్లికేషన్స్, ఇంక్., 2001.

మేనార్డ్, రాబర్టా. 'టీమ్ వర్క్‌లో క్లయింట్-కేంద్రీకృత సంస్థ యొక్క పాఠం.' నేషన్స్ బిజినెస్ . మార్చి 1997.

'విజయానికి రెసిపీ: క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లు + ప్రాజెక్ట్ మేనేజ్‌మెంట్ నైపుణ్యాలు.' ఫలితాలను పొందడం . అక్టోబర్ 1996.

స్కోల్టెస్, పీటర్ ఆర్., మరియు బ్రియాన్ ఎల్. జాయినర్, బార్బరా జె. స్ట్రీబెల్మార్ట్, కార్ల్ ఎల్., మరియు కరోల్ బర్నమ్. జట్టు హ్యాండ్‌బుక్ . ఓరియల్ ఇన్కార్పొరేటెడ్, 2003.

స్మార్ట్, కార్ల్ ఎల్., మరియు కరోల్ బర్నమ్. 'క్రాస్-ఫంక్షనల్ జట్లలో కమ్యూనికేషన్.' సాంకేతిక కమ్యూనికేషన్ . ఫిబ్రవరి 2000.